O caminho certo para incorporar a diversidade de contratação de metas e estratégias.
Como presidente e fundadora da Lila Kelly Associates, uma empresa com sede em Minnesota que trabalha com organizações em todo o país para desenvolver e implementar iniciativas abrangentes, integradas e estratégicas para diversidade e inclusão, Lila Kelly pesquisou, consultou livros escritos e desenvolveu treinamento on-line. programas sobre o tema da contratação de diversidade.
É seguro dizer que ela descobriu, discutiu e desenvolveu algumas estratégias e processos fundamentais para indivíduos, pequenas empresas e grandes empregadores incorporarem e cumprirem metas de contratação de diversidade. Mas é preciso muito tempo, trabalho e pesquisa para chegar a esse ponto.
“Eu gostaria que um processo simples de 10 passos incorporasse a diversidade no processo de contratação existisse”, diz Kelly, autor de oito livros de recrutamento e contratação de diversidade. "Mas o processo de contratação tem muitos aspectos a serem considerados para integrar com sucesso a diversidade e a inclusão".
Quais são as estratégias, métodos e dicas para as empresas que buscam incorporar a diversidade em seu processo de contratação? Kelly oferece estas dicas:
Primeiro, divida o processo de contratação em três partes para analisar e desenvolver iniciativas de diversidade. Eles são:
1. Processo de recrutamento.
2. Processo de entrevista.
3. Processo de contratação.
Em segundo lugar, a consideração dessas partes deve ser vista como bidimensional, a saber, nos níveis individual e do sistema.
Todos os funcionários envolvidos nessas três partes para qualquer cargo específico (recrutador, entrevistador e gerente de contratação) devem entender e concordar com os requisitos mínimos de trabalho e as funções essenciais do trabalho. Por exemplo, as funções essenciais do trabalho devem aparecer na descrição do trabalho, nas perguntas da entrevista e no sistema de classificação do candidato para tomar decisões de contratação.
"Isso pode não soar como se eu estivesse falando sobre 'diversidade', mas você não pode fazer 'diversidade' efetivamente se não houver um sistema de som que suporte isso", diz Kelly.
Construir competências culturais no processo de contratação para as áreas de diversidade definidas pela organização (a organização define a diversidade como principalmente raça e gênero, ou inclui idade, orientação e identidade sexual e deficiência?). Isso involve:
Identificação de preconceitos e barreiras para diversos candidatos no processo de contratação. Uma vez identificado, trabalhe para educar todos os funcionários envolvidos no processo de contratação sobre a aparência desses preconceitos e barreiras no processo de recrutamento, entrevista e contratação. Comece um processo para fazer as mudanças necessárias para eliminar essas barreiras.
Até agora, a maioria das organizações provavelmente percebe que a força de trabalho está mudando. Alguns têm vários trabalhadores mais velhos que estão se aposentando nos próximos anos. O pool de candidatos de hoje parece bem diferente do que há anos atrás. Muitos entrevistadores e gerentes de contratação estão fazendo perguntas que precisam ser respondidas, como:
Posso contratar apenas o filho do meu colega de trabalho? O que eu deveria estar perguntando em uma entrevista? As minhas perguntas da entrevista são legais?
Que métodos de diversidade e inclusão funcionam: Recrutamento.
Adotar uma abordagem estratégica para o recrutamento de diversidade provavelmente envolverá a expansão dos atuais esforços de recrutamento, diz Kelly. No entanto, usando essa abordagem em uma base consistente e estratégica, a recompensa em alcançar um pool de candidatos e mão-de-obra mais diversificados valerá a pena.
Estudos têm mostrado que 65% a 75% dos empregos nos Estados Unidos são preenchidos por meio de indicações de funcionários ou de trabalho em rede. Portanto, uma alta porcentagem dos esforços de recrutamento de uma organização deve se concentrar no trabalho em rede dentro de diversos indivíduos e comunidades.
Selecione recursos de recrutamento de diversidade que ofereçam oportunidades para postar vagas de emprego e estágios, forneça patrocínio (tabela de fornecedores em eventos da comunidade) e / ou rede para alcançar os membros dessas comunidades.
Recrutamento de recursos deve incluir alguns ou todos estes, que são destacados em Recurso de recrutamento de diversidade de Kelly e diretório:
Agências e organizações comunitárias Eventos comunitários Associações profissionais Faculdades e universidades Área de educação - programas de ensino urbano Feiras de emprego Jornal / revistas / revistas Estações de rádio e programas Web sites, webcasts, podcasts e outros canais online.
“Ter uma rede de recrutadores em diversas comunidades e oferecer a eles outros recursos gerais de diversidade os ajudará a aprender mais sobre diversos grupos e desenvolver competências culturais para recrutar e entrevistar”, diz Kelly.
Todos os funcionários devem ser vistos como possíveis recrutadores para uma organização. Talvez ofereça um bônus de referência para funcionários que indicarem alguém contratado.
Abaixo, Kelly oferece informações adicionais, dicas e estratégias sobre como melhor incorporar - e ter sucesso - na obtenção de metas de contratação de diversidade:
Quais métodos de diversidade e inclusão funcionam: Entrevistas.
“A melhor abordagem para tornar o processo de seleção de funcionários de uma organização mais inclusivo e acolhedor para diversos candidatos é aprender diretamente com os especialistas & # 8211; próprios candidatos ”, diz Kelly.
Essas são as pessoas que experimentaram preconceitos e mal-entendidos culturais, sabem como se sentem e têm ideias sobre mudanças positivas que podem ser feitas dentro das organizações.
Encontre respostas para estas perguntas:
Quais são os diversos candidatos procurando emprego e empregador? Quais ações podem fazer com que uma organização perca candidatos qualificados e diversificados? O pessoal pode ser inadvertidamente desrespeitoso ou ofensivo a diversos candidatos? Como os entrevistadores podem fazer os candidatos se abrirem e falar sobre suas experiências de trabalho?
Com o foco principal no processo de entrevista, esses quatro pontos do livro de Kelly, Integração da Diversidade ao Recrutamento, Entrevistas e Contratação, também envolvem recrutar e contratar:
Identificar barreiras ao recrutamento, entrevistas e contratações inclusivas. Identificar como o preconceito e as habilidades de entrevista afetam o processo de seleção de funcionários e podem criar barreiras que podem existir dentro de uma organização e da equipe de entrevista. A partir das perspectivas de diversos candidatos, identifique a motivação por trás da rejeição de uma oferta de emprego da sua organização.
Faça com que todos na equipe de entrevista / contratação adquiram uma compreensão da diversidade e das competências culturais para entrevistar e contratar. Examinar de perto a dinâmica transcultural e a manifestação de preconceitos e mal-entendidos culturais em uma entrevista de emprego e processo de contratação.
Integrar diversidade em entrevistas de emprego e contratação no nível mais técnico & # 8212; o estilo do entrevistador e a estrutura do processo de entrevista, perguntas frequentes da entrevista para obter as informações que os entrevistadores precisam. Compreender se e como abordar o tema da diversidade durante o processo de entrevista, seja ele mencionado pelo candidato ou pelo entrevistador.
Foco na diversidade e inclusão organizacional relacionada ao recrutamento, entrevista e contratação. Avalie onde sua organização está em um espectro de competência cultural organizacional para entender e ter a capacidade de lidar com situações, problemas e barreiras que podem existir em cada estágio do espectro. Desenvolver e implementar estratégias e iniciativas para práticas inclusivas no nível organizacional envolvendo recrutamento, sistemas de aplicativos de internet, entrevistas e contratações, documentação escrita e retenção de funcionários.
Acompanhe a diversidade de novas contratações (e passado). Para diversos contratados, continue com o que funcionou para contratá-los. Pergunte a eles o que funciona e os conselhos deles sobre as iniciativas de contratação de diversidade da organização.
Recrutamento: tente algo apenas uma vez e, em seguida, pare porque você não recebeu nenhum resultado. Colocar um anúncio em um jornal comunitário diversificado ou em seu site.
Entrevista: Overselling a posição para diversos candidatos, tentando muito difícil fazê-los sentir-se confortáveis, fazendo suposições erradas sobre a sua capacidade de desempenhar funções de trabalho com base no viés dos entrevistadores.
Contratação: Não ter ninguém na equipe de entrevista e contratação que falará quando comentários tendenciosos e decisões forem tomadas.
Quais são os erros a evitar?
Não interrompa os esforços de recrutamento de diversidade por um motivo como: “Já temos muitos candidatos qualificados em nosso banco de dados e não planejamos ter nenhuma posição em aberto. Então, quando uma posição se abre, há candidatos predominantemente brancos no banco de dados, muitos dos quais foram encaminhados por funcionários atuais, e um é contratado.
Não presuma que todos os candidatos qualificados tenham acesso à Internet em casa ou mesmo acesso igual à Internet. Veja o artigo de Kelly, The Hidden Face of Discrimination, para os requerentes da Internet, para mais informações.
Fazer perguntas de uma maneira que possa colocar o entrevistador em uma situação culturalmente desajeitada ou legalmente sensível & # 8211; e depois não estar preparado para lidar com isso.
Por exemplo, um entrevistador perguntando “Fale-me sobre você” e a candidata respondendo com o número e a idade de seus filhos. Outra situação mais complexa com uma solução mais complexa é a seguinte: perguntar a um candidato que é um imigrante recente sobre a capacidade de assumir riscos calculados de segurança, ou uma mulher que é lésbica perguntada por que ela se mudou para Minnesota.
Permitir que os membros da equipe de entrevista / contratação usem palavras para desacreditar um candidato diversificado, como: “Eu não me sinto confortável com [o candidato]” ou “Eu não acho que [o candidato] será um bom candidato se encaixa aqui ”, ou“ Eu não acho que [o candidato] estaria à vontade trabalhando aqui ”, sem questionar o membro da equipe sobre o que ele ou ela quis dizer com esse comentário. Além disso, contratação de candidatos diversificados ou não qualificados, apenas porque eles são diversos.
Quais são as maneiras de garantir que o plano seja eficaz?
1. Recrutamento: Adote uma abordagem estratégica visando resultados a longo prazo.
2. Entrevista: rastrear contratações de forma contínua. Se diversos candidatos estão representados no grupo de candidatos, sendo entrevistados e, na verdade, contratados em cargos de nível profissional. Então eles são mantidos pela organização. Todos esses devem ser rastreados.
3. Triagem: somente candidatos qualificados devem ser considerados em todas as fases do processo, ou as iniciativas de contratação de diversidade falharão.
Dicas a considerar para incorporar a diversidade e inclusão de metas de contratação.
1. Entenda que a maioria das pessoas (65-70%) contratadas conhece alguém dentro dessa organização (ou conhece alguém que conhece alguém).
“Comprometa-se a quebrar esse modelo, caso exista em sua organização, a menos que sua organização já seja muito diversificada”, diz Kelly.
2. Continuamente procurar brechas em todo o recrutamento através do processo de contratação que permite que os candidatos não-diversificados sejam contratados e os candidatos diversificados não.
3. Esforce-se continuamente para fazer alterações no sistema / processos para fechar esses buracos.
"Ter o apoio da alta gerência para se manter firme com essas mudanças quando o push back acontecer" & # 8211; e isso vai acontecer ”, diz Kelly“ Se esse trabalho está sendo feito da maneira certa ”.
Diversity Sourcing: 5 melhores práticas para se manter em mente.
O artigo a seguir, que discute a diversidade da força de trabalho, foi publicado originalmente em outubro de 2015. Desde então, foi atualizado para refletir estatísticas novas e aprimoradas sobre a construção de uma força de trabalho diversificada em outubro de 2017. Para obter mais informações sobre qualquer um dos tópicos mencionados, dê uma olhada nestes Artigos relacionados:
Maior receita, melhor desempenho no trabalho, uma marca de empregador mais confiável e maior base de clientes são apenas alguns dos benefícios de uma força de trabalho diversificada. Sem mencionar que, de acordo com as 50 principais estatísticas de RH e recrutamento de 2015 da Glassdoor, 67% dos que procuram emprego ativo e passivo dizem que uma força de trabalho diversificada é importante para eles quando avaliam empresas ou ofertas de emprego. A necessidade de as empresas diversificarem sua força de trabalho continua a crescer. Não é apenas sobre o que é a coisa certa a fazer. Trata-se de criar uma marca que atraia os melhores funcionários para sua empresa antes que seus concorrentes o façam.
Tem sido uma luta longa para as empresas construírem uma força de trabalho diversificada. Embora as mulheres representem mais de 50% da força de trabalho, apenas 14,2% das mulheres ocupam cargos de liderança nas empresas do S & P 500. Existem apenas 4 CEOs negros nas empresas da Fortune 500, um número que chegou a 12. Pode não ser por falta de tentativas, mas, claramente, diversas estratégias de recrutamento precisam ser reexaminadas. Talvez as próprias estratégias precisem de um pouco de diversificação. Se as empresas quiserem atrair os melhores talentos e colher os benefícios de uma força de trabalho diversificada, eles devem analisar o que estão fazendo atualmente e integrar algumas (ou todas) essas táticas.
# 1. Up the Ante on Diversidade Branding.
Como as questões da diversidade estão sendo testadas no que foi chamado de Novo Movimento pelos Direitos Civis, as ações de todos, especialmente os empregadores, estão sendo colocadas sob o microscópio. Por essa razão, os empregadores seriam sábios para integrar a diversidade em sua marca empregadora. Formas de empregadores podem integrar a diversidade em sua marca incluem:
Crie conteúdo de diversidade na Página de Carreiras incluindo coisas como uma declaração de missão de diversidade, imagens de diversidade e quaisquer prêmios de diversidade. Use as mídias sociais para divulgar seus esforços de diversidade. Compartilhe fotos de qualquer evento de diversidade, qualquer coisa que mostre que tipo de esforço a empresa está fazendo. Atualize os materiais impressos para incorporar uma empresa diversificada. Isso pode incluir estatísticas demográficas da força de trabalho, imagens relacionadas e informações sobre grupos de recursos de funcionários.
Para ser vista como uma empresa diversificada, a diversidade deve ser genuinamente tecida em toda a empresa. Caso contrário, os esforços poderiam ser interpretados como ocos e ingenuínos. Para empresas que ainda não têm uma força de trabalho diversificada, projetar uma imagem diversificada será um desafio. Um ótimo lugar para começar é enfatizar como sua marca valoriza a comunidade e funciona de maneira semelhante a uma. Deve ficar claro que a cultura da empresa está aberta à diversidade e buscando novas perspectivas e ideias. Se o perfil demográfico dos funcionários da empresa não for diversificado, existe a possibilidade de a cultura não manifestar interesse na ideia. Use as tendências de candidato a emprego para ajudar a moldar sua marca de empregador. Enquanto isso, trabalhe para desenvolver uma força de trabalho diversificada usando técnicas como as discutidas no restante deste artigo!
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# 2. Use palavras-chave para a fonte para diversos candidatos.
Pesquisas recentes revelam que muitos títulos de cargos e descrições de cargos existentes são criados com termos excessivamente masculinos que podem afastar candidatos do sexo feminino. Por exemplo, a palavra masculina determinada não é tão receptiva às mulheres quanto a palavra dedicada. A mesma pesquisa descobriu que alterar o vocabulário para termos mais femininos praticamente não influencia a decisão dos homens de se candidatar.
Muitos títulos e descrições de cargos existentes são criados com termos excessivamente masculinos. O resultado:
De acordo com um estudo recente sobre como o vocabulário afeta a diversidade no recrutamento, os anúncios de emprego on-line com palavras masculinas foram menos da metade tão atraentes para os participantes do sexo feminino quanto anúncios com palavras femininas. O mesmo estudo revelou que os anúncios de empregos estereotipadamente ocupados por homens são compostos quase inteiramente (cerca de 99%) de palavras masculinas. Se você é uma empresa que deseja alcançar mais candidatas, tente usar palavras como cooperação, honestidade, lealdade e compreensão em suas postagens de emprego e evite frases como "requisitos" que podem afastar as mulheres que não as cumprem 100%. Evite palavras masculinas como competitivas, confiantes e sinceras. Veja este estudo para mais exemplos.
O LinkedIn é uma das formas mais eficazes de recrutar grandes candidatos. De acordo com uma pesquisa recente, existem mais de 10 milhões de empregos publicados no LinkedIn a partir de 20 de julho de 2017. Eles fornecem aos empregadores as etapas de como maximizar palavras-chave para encontrar talentos diversos. Aqui estão algumas maneiras de aproveitar esse recurso para ajudá-lo a recrutar diversos candidatos:
R: Você pode escolher quais palavras-chave irão maximizar os esforços de terceirização da diversidade. Crie-os nas sequências de pesquisa do recrutador para restringir o tipo de candidato com o qual você deseja se conectar. Por exemplo, se você quiser atrair candidatas do sexo feminino, adicione organizações e escolas de mulheres profissionais à sua pesquisa de palavras-chave como "American Business Women's Association". Para encontrar candidatos a minorias, adicione "LGBT in higher education" ou "Blacks in higher ed ”e assim por diante.
B: Crie relacionamentos com diversos candidatos, juntando-se a diversos grupos no LinkedIn. Depois que um relacionamento é estabelecido, você pode começar a postar tarefas relevantes para os grupos que mais se aproximam do grupo demográfico de destino.
C: Estabelecer contato com grupos de escolas do campus, como irmandades, organizações e clubes que incorporam ou promovem a diversidade. Usar o LinkedIn para conectar mostra a esses grupos acadêmicos que essa é uma relação profissional e legítima. Ter essas conexões abre um mundo de oportunidades para colaboração. Pode ser na forma de recrutar pessoas diretamente, oferecendo sua empresa para ajudar nas iniciativas da escola ou simplesmente para ganhar exposição e influência para um público diversificado.
# 3. Cria uma cultura de diversidade.
Mesmo os melhores esforços de diversidade serão perdidos em empresas que não criam uma força de trabalho que convide e ofereça suporte à diversidade. Em nenhum lugar isso é mais aparente do que na indústria de tecnologia. Em um estudo recente feito com 716 mulheres na indústria de tecnologia, os entrevistados deixaram seus cargos técnicos por várias razões, como questões relacionadas a políticas de licença maternidade, questões de trabalho flexíveis e pagamento insuficiente para cobrir os custos de assistência infantil.
27% dos entrevistados citaram discriminação relacionada a gênero, raça, etnia ou sexualidade como a razão pela qual eles não apenas largaram o emprego, mas saíram do setor completamente. De fato, 87% de todos os entrevistados disseram que nunca retornariam à indústria de tecnologia. Isso mostra que não ter uma cultura que aceita e apóia a diversidade não afeta apenas negativamente a rotatividade, mas prejudica a maneira como os empregadores (ou indústrias inteiras) são percebidos por diversos trabalhadores. As formas de ajudar a criar uma força de trabalho receptiva e diversificada incluem:
O treinamento em diversidade que ensina aos funcionários como adotar a diversidade por meio de esforços de inclusão e exercícios dinâmicos da equipe é fundamental para o desenvolvimento de uma cultura da diversidade. A Accenture é um exemplo de uma empresa que abrange muitos diferentes elementos de diversidade, oferecendo uma variedade de pontos de treinamento de diversidade que incluem: grupos de recursos de funcionários, treinamento étnico e treinamento transcultural. Iniciativas de treinamento de preconceito inconsciente devem ser exploradas como Unitive, que é uma tecnologia capaz de pegar preconceitos inconscientes antes que possa causar qualquer dano. Ele rastreia coisas como descrições de cargos, exibições de currículos e avaliações de desempenho à medida que elas são criadas para detectar palavras tendenciosas e quaisquer vieses que são irrelevantes para a pessoa que está sendo revisada ou não fazer o trabalho. Reforço por liderança, particularmente CEOs, deve ser feito. Por exemplo, o CEO da Intel, Brian Krzanich, falou sobre um investimento de US $ 125 milhões que a empresa está investindo em iniciativas de diversidade dizendo: "Você precisa construir todo o ecossistema". Seus esforços mostram que a empresa reconhece o valor da diversidade, a importância do organização inteira incorporando a diversidade, e que estão tomando medidas significativas para remediá-la.
Para mais exemplos, o Great Place to Work e a Fortune recentemente elaboraram uma lista dos Melhores Locais de Trabalho para Diversidade de 2016. De acordo com a Fortune, as 50 empresas na lista de 2016 Melhores Empresas para Trabalhar na Diversidade registram crescimento médio de 24% na receita ano a ano do que as que não são listadas. Um verdadeiro foco na inclusão e no desenvolvimento de uma força de trabalho diversificada pode ajudar uma empresa a construir um crescimento sustentável. O artigo também apresenta várias práticas de membros da lista executados para merecer sua classificação.
Criar grupos de recursos de empregadores para diferentes comunidades que realizam eventos regulares e defender a conscientização sobre diversidade Fornecer treinamento sobre sensibilidade cultural e reconhecer preconceitos inconscientes Usar fornecedores que também estejam comprometidos com a diversidade e inclusão Busquem melhorar a diversidade no recrutamento e seu fluxo de talentos por meio de parcerias e bolsas de estudo (Michael Bush, Kim Peters, 2016)
A infeliz verdade é que a luta pela diversidade no local de trabalho não é universalmente perseguida. Muitas vezes, as empresas vão diversificar apenas para evitar críticas ou não fazer absolutamente nada. Em 2017, 400 das 500 maiores empresas da Fortune não forneceram dados sobre o gênero e a etnia de seus funcionários para a Fortune. Além disso, apenas 16 dos 100 revelaram todos os seus dados. Mas, como mencionado anteriormente, todas as empresas da lista 2016 Melhores Locais de Trabalho para Diversidade tiveram um crescimento de receita maior a cada ano. 12 das empresas na lista também são classificadas como empresas da Fortune 500.
Uma força de trabalho diversificada não pode ser definida como o único fator para o sucesso de uma empresa, mas é evidente que há benefícios em ter várias perspectivas e personalidades em um ambiente de trabalho. É igualmente evidente que uma força de trabalho diversificada pode ser um fator de diferenciação notável para uma empresa. Os candidatos a emprego procurarão uma atmosfera no local de trabalho em que se sintam confortáveis. À medida que a Internet continua a encolher o mundo, eles estarão mais conscientes do que a diversidade significa para uma empresa antes mesmo de se candidatar.
27% dos entrevistados disseram que a discriminação foi o motivo para deixar seus empregos.
# 4. Colabore com as faculdades.
As empresas podem fazer parcerias com escolas que possuem grandes números minoritários para estabelecer uma fonte sólida de recrutamento. A Associação Nacional de Faculdades e Empregadores fornece recursos de diversidade aos empregadores, como uma lista de instituições de minorias e estatísticas de diversidade para escolas de minorias. Os empregadores podem procurar esses grupos para formar relacionamentos significativos e igualmente benéficos.
Além de criar uma força de trabalho mais diversificada, a estreita colaboração com as faculdades pode resultar no desenvolvimento de uma força de trabalho jovem e melhor adaptada para atender às necessidades da empresa. Com os alunos, é fácil posicioná-los para fornecer novos olhos a tarefas ou problemas antigos. A terceirização de projetos ou estágios são formas simples de conseguir novas pessoas em um escritório e imediatamente diversificar a força de trabalho.
Pepsico é um exemplo maravilhoso dessa iniciativa. Eles participam do recrutamento no campus em alguns dos países que possuem a maioria das escolas permeadas por minorias. Na verdade, eles são patrocinadores principais em 5 diferentes conferências de recrutamento de diversidade. Em 2014, 35% da força de trabalho da Pepsico eram pessoas de cor e 19% eram mulheres. Não só eles têm números de diversidade significativamente altos (em comparação com outras grandes empresas de qualquer maneira), mas o seu Conselho de Administração é composto por 27% de mulheres e 36% de pessoas de cor. Sem mencionar que a diretora executiva, Indra Nooyi, é uma mulher indiana americana. Tome algumas dicas de uma empresa com uma estratégia de diversidade sólida.
Participe do recrutamento no campus para melhorar suas iniciativas de diversidade, assim:
# 5. Explorar métodos de recrutamento emergentes.
À medida que as tendências do candidato a emprego evoluem, o mesmo acontece com os métodos de recrutamento. Muitas novas soluções atendem não só às tendências de procura de emprego, mas ao recrutamento de diversidade. Os empregadores devem considerar estes tipos de métodos:
“Entrevistas cegas” estão se tornando mais populares à medida que aumenta a necessidade de diversidade e decisões de contratação imparciais. O GapJumpers é um novo tipo de job board que permite que os empregadores recrutem candidatos, publicando projetos para serem concluídos antes de atendê-los. Um candidato pode ver todos os projetos e escolher qual deles soa como o melhor ajuste para eles, tudo sem ter que ver ou falar com um entrevistador. A empresa de plataforma de bilhética móvel, Bytemark, transformou recentemente seu processo de recrutamento para ser completamente anônimo. Os candidatos têm que passar por duas entrevistas iniciais no mensageiro instantâneo antes de serem levados para um encontro formal. Durante esses estágios da entrevista, o nome deles nem é divulgado para a empresa. Agora que os valores de atitude e trabalho se tornaram fatores mais ponderados ao contratar, as empresas reconhecem que as habilidades são muito mais fáceis de ensinar do que de atitude. Então, por que não concentrar esse mesmo princípio na aquisição de candidatos diversos? Procure os candidatos-alvo desejados e desenvolva a diversidade treinando-os internamente para o trabalho em questão.
O que é benéfico sobre a mudança de certos métodos de recrutamento e entrevista para ser mais anônimo é que diminui as chances de viés assumir e pode fornecer ao candidato a chance de provar que sabe como fazer o trabalho que você está pedindo. Alternativamente, a preparação de diversos candidatos para se adequar ao trabalho, e não o contrário, pode ajudar a obter uma força de trabalho mais diversificada.
Parece que, não importa o quanto algumas empresas tentem, elas não parecem estar alcançando a demografia alvo no recrutamento. Uma questão importante é que os esforços de recrutamento de diversidade são desperdiçados em empresas que não têm culturas de apoio. Quer se trate de métodos de recrutamento, cultura ou problemas com preconceito, é hora de as empresas verem o que estão fazendo e fazer algumas mudanças significativas.
Use o poder da web social para encontrar os candidatos certos para criar uma força de trabalho mais diversificada. Com mais de 160 milhões de perfis de candidatos disponíveis, a plataforma de terceirização de candidatos da ClearCompany permite que você encontre candidatos a emprego ativos e candidatos passivos e importe seus dados de contato social diretamente para um sistema de rastreamento de candidatos. Este é apenas o começo de simplificar o recrutamento de diversidade. Não deixe de investigar todas as nossas soluções de aquisição de talentos e gerenciamento de talentos para ver como podemos ajudar.
Nosso Talent Success tem o poder de remodelar os negócios, e tudo começa com a missão e os objetivos de sua empresa. O Sistema Operacional ClearCompany Talent é o único software que utiliza a missão, as competências e as metas da sua organização para contratar, reter e engajar mais talentos; criando níveis incomparáveis de sucesso.
Quer se aprofundar na discussão sobre recrutamento de diversidade? Confira nossos artigos relacionados:
Como chefe de um departamento no meio de um período contínuo de crescimento rápido, Sara passou centenas de horas entrevistando, contratando, integrando e avaliando funcionários e candidatos. Ela é apaixonada por compartilhar as melhores práticas que aprendeu com sucessos e fracassos na aquisição e gerenciamento de talentos.
Diversidade no trabalho.
Aumentar a diversidade através de melhores práticas de recrutamento e contratação.
Para garantir a seleção de talentos diversos, as políticas e práticas de RH devem ser revisadas cuidadosamente para identificar barreiras e oportunidades de melhoria. Trabalhar em prol de uma diversidade maior e melhorada no local de trabalho não é difícil ou complicado & ndash; é sobre ter práticas sólidas de RH.
Rever as políticas e práticas de RH com uma lente de diversidade destaca boas práticas de recrutamento e seleção que ajudam as organizações a se concentrarem na construção de um local de trabalho diversificado. Áreas de atenção poderiam incluir:
Esforços de recrutamento mais amplos.
Tire a palavra. Passar por canais regulares e entrar em contato com suspeitos comuns pode parecer mais seguro, mais fácil ou mais rápido para gerentes ocupados, mas não vai trazer talentos novos ou cada vez mais diversificados para as organizações. As vagas devem ser anunciadas em uma grande variedade de locais, incluindo conselhos comunitários, agências de serviços de assentamento, centros de serviços de emprego, grupos comunitários culturais, centros comunitários locais, boletins informativos locais étnicos e comunitários ou jornais, associações e organizações que atendem comunidades étnicas e escolas de idiomas. Os esforços devem se estender além dos quadros de empregos padrão e setoriais específicos. Construa relacionamentos com grupos e organizações culturais que trabalham com diversas comunidades. Entre em contato com agências de atendimento a imigrantes locais que fornecem consultoria e serviços de emprego para aprender mais sobre seus programas. Isso levanta o perfil de uma organização entre os novos canadenses e aqueles que trabalham com novos canadenses. Além disso, as organizações podem aproveitar programas como programas temporários de trabalhadores estrangeiros, permissão de trabalho de pós-graduação para estudantes internacionais e contratar programas de imigrantes. A Hireimmigrants. ca fornece uma lista de conexões locais com talentos de imigrantes e programas relacionados, incluindo conselhos de emprego para imigrantes. Promova a organização como um local viável para trabalhar. Indivíduos podem não estar considerando uma organização sem fins lucrativos como um possível empregador. Os novos canadenses podem vir de países onde não existe um setor sem fins lucrativos estabelecido, ou onde o emprego remunerado no setor não é comum ou desejável. A parceria com outras organizações sem fins lucrativos para aumentar o perfil do setor e participar de feiras de empregos e eventos de rede aumenta a visibilidade de uma organização na comunidade e desafia as percepções errôneas sobre o emprego no setor sem fins lucrativos. Conecte-se com a base de voluntários. Os indivíduos serão voluntários como forma de ganhar experiência, construir redes e encontrar trabalho. Os voluntários devem estar cientes de qualquer cargo que uma organização esteja anunciando, pois alguns podem estar interessados em se candidatar.
A seção Trabalhando em organizações sem fins lucrativos do Conselho de RH fornece informações sobre por que as pessoas devem considerar trabalhar no setor sem fins lucrativos.
Recursos para facilitar o recrutamento de povos aborígenes.
Uma lista de meios de comunicação aborígenes, como BC's Raven's Eye ou Ontario Birchbark, pode ser encontrada no AMMSA. ca Um comitê nacional de empregos dedicado à contratação de aborígenes, a “Rede de Inclusão”. está disponível em inclusionnetwork. ca Oficiais de emprego aborígenes nos Centros de Amizade locais. Oficiais de emprego estão entre os primeiros a receber novas vagas de emprego e podem ser de grande ajuda para localizar candidatos. Entre em contato com os titulares de Acordos Aborígines de Desenvolvimento de Recursos Humanos (AHRDA) locais. Os detentores do AHRDA trabalham diretamente com os povos aborígenes em busca de emprego e podem ajudar a encontrar candidatos adequados. Uma lista completa dos 79 titulares do AHRDA está disponível A Turtle Island Native Network é um recurso que fornece uma lista de grupos e organizações aborígenes por província. A Aboriginal Human Resource Council Inclusion Network permite a publicação de trabalhos e tem a capacidade de procurar candidatos através de um r & eacute; sum & eacute; banco de dados alimentado através da Assembléia da Rede de Nicho Workopolis das Primeiras Nações - Job Board Nation Talk & ndash; O Job Board fornece comunicações entre os povos aborígenes, bem como organizações não-aborígines e empresas que participam regularmente da comunidade e economia aborígines. Os Serviços de Emprego oferecem aos empregadores a oportunidade de abrir postos de trabalho da empresa no conselho de trabalho do MES e possível circulação para agências comunitárias selecionadas dentro da área alvo.
Recursos para facilitar o recrutamento de pessoas com deficiência.
jobs. abilities. ca, o site da Canadian Abilities Foundation para candidatos a emprego oferece exposição a empregadores comprometidos com diversos locais de trabalho. Também serve como um local para os empregadores recrutarem e contratarem pessoas com deficiências no Canadá. WorkInk is an online career development and employment portal for Canadians with disabilities. It provides job search tools, career guidance and resources pertaining to education and employment.
Resources to facilitate the recruitment of experienced workers.
In the spring of 2011, the Comité sectoriel de main-d’oeuvre de l’économie sociale et de l’action communautaire (CSMO-ÉSAC) conducted a study designed to determine whether experienced workers, managers, coordinators and younger employees in the sector were interested in keeping people over 50 on the job or helping them return to work. CSMO-ÉSAC also documented the issue of returning to work and integrating experienced workers from the public and private employment sectors into the workforce1. In the fall of 2011, CSMO-ÉSAC organized a day-long session for workers from all age categories and backgrounds as a follow-up for those who had participated in the study. These reflections have guided us as we put together this handbook for managers in the sector. We hope that members of Boards of Directors will also think about issues raised here as they consider how to keep the 50-plus segment of the workforce on the job or help them to return to work.
Reduction of bias in the selection process.
Job Descriptions.
Techniques and examples:
Specify the need, rather than how it’s achieved . Examples: Instead of requiring a valid driver’s license, ask for the ‘ability to travel and provide own transportation.’ Or instead of requiring that a candidate reside in a given location, ask for ‘the ability to report to work within 30 minutes of call.’
Ask for ability wherever possible. This enables candidates with transferable skills to compete. Ability means the candidate has the potential to do the job, but may not have had the opportunity to develop the potential. Candidates can demonstrate ability through past achievements, including volunteer experience. Example: Instead of requiring knowledge of a law or experience in implementation, ask for the ability to learn, interpret and apply a law.
Ask for related work experience. Instead of specific Canadian work experience, a certain number of years of experience, recent experience or transferable experience may be adequate.
Example: Instead of asking for ‘three years experience as a tax auditor, ask for ‘experience in tax auditing involving a variety of industries, including several complex audits.’ Or instead of ‘experience with Word XP,’ ask for ‘experience with Microsoft Word’ or ‘or similar application.’
Specify the kind of communication required. Example: Specify ‘listening and/or speaking on the telephone’, ‘writing’ and/or ‘negotiating agreements’ rather than asking for ‘an ability to communicate effectively.’
Specify the working conditions. Elaborate the number of hours of work per pay period for a part-time position and the expected duration of the term for short-term positions. For shift or late-night work, include information about security.
Focus on the desired ability or skill instead of a personal trait . Instead of requiring a ‘mature, cooperative person’, ask for ‘ability to work effectively as a team member.’ Write clearly and simply, using common words, a straightforward style and simple sentences. Avoid jargon, technical and legal language, and acronyms.
Considerations for the interview process.
It is important to be aware of how personal bias can negatively impact diversity efforts. For a complete list of biases please visit the performance management section of the HR Toolkit.
Develop a clear and consistent set of guidelines for everyone involved in the hiring process. Use a consistent and formal application process. Clearly explain the entire process to candidates to shape realistic expectations and reduce misunderstandings Consider having one employee responsible for receiving résumés , this person can block the names of each candidate from those involved in the review and assessment of potential candidates. Recent research shows that many Canadian employers show a bias towards traditional Anglophone names, likely making assumptions about language skills, values and experience. Replacing names with candidate numbers for the résumé review phase removes this name bias Establish a recruitment philosophy specifically focused on skills , regardless of how those skills were developed or where a candidate was trained Focus on the content rather than the style of the résumé , stylistic differences in format and content can easily lead to qualified candidates being screened out at early stages in the process. In many countries, a CV might be ten pages long and provide great detail on each experience, while in Canada, the preference is for very concise CVs Avoid subjective terms in the recruitment process , such as ‘best cultural fit.’ This can unwittingly exclude qualified candidates without gaining a deeper understanding of their potential contributions to the organization.
Tips for a more inclusive interview process.
Establish an interview team to reduce individual bias. Include members of diverse communities or staff with a good understanding of cross-cultural issues to provide insight on socio-cultural responses that others on the panel may question Determine if applicants have any accommodation needs when scheduling interviews Ensure the interview site is accessible Be informed of holy days of different religions to avoid scheduling interviews at these times Provide consistent and clear information to all applicants about the selection process Be aware that many disabilities are invisible. Avoid generalizations based in race or ethnicity. Do not assume that a person's appearance defines their nationality or cultural background Ask questions that focus on ‘how’ an applicant will apply his or her skills, ‘how’ they would handle a particular situation, etc. Ask all interview candidates the same questions and score responses with a grid. All questions should related relate to the job description Careful use of vocabulary is recommended in order to avoid or re-phrase words that could have different meanings in other cultures or languages Check assumptions around body language and other non-verbal communication. Be aware of culturally influenced behaviours and communication patterns that may impact how a candidate is perceived during the interview process.
Do not view silence as a sign of disrespect or lack of knowledge . Many immigrants speak English or French fluently, but it may not be their first language. Silence may simply indicate they need a moment to process the question and formulate an answer. Silence following a question may mean something vastly different to an Aboriginal person than to a non-Aboriginal person; language pacing and rhythm can vary greatly between cultures.
Minimal eye contact does not mean a lack of confidence or certainty when responding to interview questions . Some candidates may avoid eye contact with figures of authority as it is considered disrespectful in their culture.
Some candidates will appear modest or humble. This is so especially when discussing personal accomplishments or uncomfortable talking about themselves due to a cultural orientation towards community over the individual. For example, Aboriginal candidates may find it distasteful to focus on themselves and may tend to speak about group rather than individual accomplishments. Rather than asking specifically for individual strengths, it may be more effective to ask candidates how they overcame obstacles or achieved results in previous jobs.
The recruitment of new Canadians.
Foreign credentials.
Immigrants often have international credentials that may not be immediately recognizable to a Canadian employer. Recruiters may skim résumés seeking the names of recognized institutions. They may also face challenges in assessments of foreign credentials. Similarly, international experience is often devalued or considered irrelevant in Canada.
An organization that recognizes the transferability of an immigrant’s training and education gains a definite competitive advantage. By using Canadian credential assessment services, employers are able to increase their familiarity and comfort level with international credentials.
If it is unclear how international qualifications compare to Canadian credentials, assessments can be based on other criteria. Candidates can:
Describe their years of experience in a field or job, or in performing specific tasks Explain their skills or demonstrate them in practical tests Demonstrate their knowledge through written examinations.
For regulated occupations, state clearly the licensing or certification required by law. In some circumstances, it may be possible to hire at a lower level of responsibility and help the candidate obtain the required licensing while on the job. If so, this should be stated in job postings.
For non-regulated occupations, consider voluntary certification that may apply. If candidates who have this certification are preferred, this should be stated in job postings.
In Canada, provincial and territorial governments are responsible for the assessment and recognition of foreign credentials. These agencies can help assess foreign credentials such as certificates, diplomas and degrees and how they compare to Canadian standards. Assistance is offered through these agencies or potential employees can be asked to have their credentials assessed as part of the application process.
For more information on hiring newcomers to Canada, including the assessment and selection of internationally trained workers, visit the Foreign Credentials Referral Office.
Language as a real and as a perceived barrier.
Strong language skills are important to most nonprofit employers because of the public nature of their daily work. Organizations need to assess the language skills required to perform each specific job, as not all jobs have the same requirements.
There are several programs and services available to help immigrants improve and assess their language skills. For more information, please visit the Centre for Canadian Language Benchmarks.
Created by Hire Immigrants Ottawa, this guide is designed specifically for small - and medium-sized organizations with limited in-house human resources capacity. The guide addresses common issues such as languages skills assessment, foreign credentials and work experience; working with cultural differences; and preparing the workplace.
This website provides links to guides and resources to assist employers in hiring and retaining internationally trained workers. Resources are identified for multiple provinces.
Created by the Calgary Chamber of Voluntary Organizations, the goal of this guidebook is to help nonprofit employers develop an inclusion strategy that will enable them to attract, recruit and retain the best qualified candidates. This guidebook is a practical tool that is employer-focused. It acknowledges the unique challenges and strengths of the nonprofit sector and is part of a long-term change initiative of focus on developing awareness, attitudes and practices for the creation of culturally competent, inclusive and respectful nonprofits.
A Conference Board of Canada guide designed to help Canadian organizations maximize the talents of visible minority employees. It provides concrete strategies and tools that can be used by leaders, human resource managers and line managers to create inclusive workplaces that respect, value and promote visible minority talent.
Looking For Bold Recruiting Approaches? Best Practices For Recruiting STEM Women and Diversity Candidates, Part 2 of 2.
Unfortunately, I have found that corporate recruiting leaders spend way too much time complaining about the many problems associated with successfully recruiting STEM women and other diversity hires. What is needed is less talk and more practical, proven recruiting solutions. The goal of this complete article is to provide 25+ leading-edge best practices in recruiting that have proven to be effective at major firms.
Last week’s (12/29/14) part one of this article covered 10 different bold recruiting practices for attracting STEM women and diverse candidates. This part two will cover 10 additional best practices in referrals, candidate slates, and accountability.
Referrals Are the Best Way to Successfully Recruit Top STEM Women.
Among all sources, referrals routinely produce the best on-the-job performers with the highest retention rates. But they can be especially effective on employed women. This is because currently employed women are often especially nervous about appearing disloyal to their boss and team, so they are almost always reluctant to talk to recruiters. However, they are willing to talk to a colleague or friend. And because a colleague (your employee) is likely to know what the target job is and how the firm treats women, your own employees end up being the most powerful convincing tool you have. Assigning the role of converting a top prospect into a referral to one of your top woman employees is another effective approach. And finally make sure that all of your referral program materials and communications make it clear that diversity hiring is a top priority. Best practices in the referral area include:
A referral program targeted at women — in India, SAP Labs developed a Diversity Employee Referral Program, which along with its “women’s only” recruitment drive is specifically targeted to women in leadership roles. The goal is to increase women in leadership roles to 25 percent by 2017. It also hosted a night long hack-a-thon called “APP. ly – Code to Empower her” to build mobile applications that address the everyday issues faced by women. The winning team received initial seed funding from an angel investor to bootstrap the idea. Include nonemployees in a referral program — in a bold move, Facebook has expanded referral program eligibility to allow temps (as well as regular employees) to be eligible for their program focused on referring technical women. Limiting referrals only to employees is a mistake because corporate alumni, temps, family members, and contractors also know the firm and they are willing to help. If a female referral is hired, the referring person gets $5,000. In its mobile platform group, it has hired six women in six months into technical roles. WOW referral bonuses attract — the technology startup ThoughtSpot took the bold step of offering a $20,000 referral bonus for any employee or nonemployee who made a referral that resulted in an engineering hire. That incredibly high referral bonus reward was picked up and publicized by the media, and as a result, the startup received a great deal of attention from both women and men. Within one year it was able to increase referrals by 90 percent and amazingly, increase diversity hires by 80 percent. Harnessing an internal women’s network for referrals — for recruiting technical women, IBM used its existing internal technical women networks as the focus of its referral effort. One of the key features of the program is that the referring employee must know the referral personally. This discourages “referral spamming” and because they know the individual, the initial engagement is easier and it allows the employee to create a personalized recruiting pitch. Another powerful component of the program is that referrals are strategically encouraged (i. e. prioritized) in business/job areas where they would make the highest contribution to the diversity strategy. Incentives were specifically designed for diversity referrals, and the success rates of referral were closely monitored. It estimated that close to 30 percent of its total professional women hires worldwide were made through these network connections.
Requiring Recruiters to Present Candidate Slates That Include Women and Diverse Candidates — at some firms there is an ample number of qualified women and diverse individuals who actually apply to the company. However, for many reasons, these diverse individuals never make it to the interview stage. Metrics show that simply requiring the hiring manager to interview at least some diverse candidates will by itself increase diversity hiring. One of the simplest and most effective ways to increase diversity hiring is to require that the slates of candidates that are presented for interviewing include a proportionate number of both women and diverse candidates. Two of the best practices in the candidate slate area include:
Requiring candidate slates for executive positions to include women — the CTO of Intuit set guidelines that no longer allowed all-male candidate slates to be presented to the hiring manager. The new expectations required external executive recruiters to present the company with a gender-diverse slate of candidates for technical executive positions. This requirement forced their search firm partners to develop relationships with more female technical talent, which benefited female candidates. As a result of the policy, Intuit doubled its number of women technical executives in these targeted positions over a 12-month period. Requiring a diverse candidate to be on the interview slate — the National Football League also instituted a diversity slate requirement that mandates that every team must interview at least one minority candidate for head coaching and senior football operation positions. Teams that do not adhere to the rule are fined. Shortly after being implemented, the percentage of African American coaches jumped from 6 percent to 22 percent (the current percentage is 12.5 percent).
Hold Recruiters, Hiring Managers, and Executives Accountable for Diversity Hires.
Strictly holding all of the parties involved in the hiring process accountable for hiring STEM women a nd diversity hires has proven to be extremely effective. Having strong metrics and widely reporting diversity results to all managers have proven to be powerful motivators. And adding a direct connection to standard business incentives and bonuses further increases everyone’s attention to diversity hiring. The best practices in the area of diversity accountability include:
A metric-driven approach applied to every aspect of diversity recruiting — Sodexo doesn’t base its recruiting on past practices, fads, or intuition. Instead its recruiting leaders have a very methodical approach to recruitment. “We measure everything: we’re measurement geeks,” it has said. Its methodical approach closely analyzes every step of the recruitment process. The sources from which Sodexo selects its candidates are individually chosen for their diverse and high-quality offerings. Sodexo says: “Before we look into any new source or strategy, we always look at its diversity impact. And then once we’ve implemented a strategy, we go back and measure the results.” My research indicates that holding individual recruiters accountable for their diversity hiring successes is an important accountability factor that should also be instituted. Making the business case for diversity — although initially it might not seem relevant to recruiting, nothing that I have found has a larger impact on getting managers to focus on diversity than developing a business case that is unique to the company. STEM women and diversity leaders should work with the CFO in order to demonstrate to individual managers that there is a positive correlation between higher diversity percentages in a team and improved business results. Pepsi is now a recognized leader in diversity, in part because it took a leadership position in developing a powerful business case that supported diversity by showing that increasing diversity measurably impacts corporate revenue. Showing the diversity impact on the results of individual managers can also help to overcome management resistance and to develop, as Pepsi did, a “mindset of diversity.” To further increase involvement and accountability, each executive at Pepsi was assigned a diversity group to sponsor, and a metric scorecard was developed that put an equal emphasis on “business results” and “people results.” The firm’s diversity goal was “a minimum of 50 percent of their employees who were not white men.” A diversity scorecard will increase accountability — the diversity scorecard at Sodexo makes everyone accountable by reporting the performance of managers and executives (compared to the target) each quarter. I rate this as the most powerful scorecard in any industry because it covers both quantitative and qualitative factors in each of the three critical diversity areas of hiring, promotion and retention. At Sodexo, in order to increase accountability and results, 25 percent of the executive team’s bonus was connected to its performance on the diversity scorecard, and 10 to 15 percent of the management team’s bonus was also tied to the scorecard. This diversity performance bonus payout occurs regardless of the firm’s financial performance. As an international firm, the company also broadened its definition of diversity to include a global perspective that included five dimensions of diversity, including gender, race/ethnicity, sexual orientation, disability, and age. Tie executive bonuses to proportionate diversity in hiring and promotions — a firm that is often criticized for gender issues, Wal-Mart instituted a policy aimed at ensuring that corporate managers fulfill diversity hiring goals. At one of the company’s annual meeting executives announced that executive bonuses would be cut by 7.5 percent the first year and 15 percent the second year if the company didn’t promote women and minorities in proportion to the numbers that apply.
15 Quick Tips for Recruiting STEM Women and Diversity Candidates.
This final section contains 15 additional quick tips that I have found to be effective in improving your diversity recruiting results. Each one has also been implemented at a least one major firm.
Quick tips for finding diverse talent.
Ask new hires — ask top new hires during onboarding to identify other top women technologists that they know. Ask references — after a new hire proves themselves, call the references and ask them if they know any additional STEM women or diversity prospects. Proactive referrals — proactively approach your own top female STEM employees and ask them to identify and help to recruit the best women in specific categories. Those categories can include leaders, top technologists, innovators, team players, etc. Referral cards — a simple but extremely effective referral approach is to provide your top employees with compelling referral cards that complement the individual and their work. During benchmarking — while benchmarking, have your employees capture the names of any diverse subject matter experts that impress. Events — recruit at large technology industry events and certification classes because the best women attend them, and in addition, women there are clearly visible. Use acqui-hire acquisitions — if your firm is large enough, use an acqui-hire program that acquires smaller women dominated firms at least in part to capture their technical female talent. An added advantage is that you get intact teams that are already used to working together.
Quick tips for convincing reluctant candidates.
Take the stress out of interviewing — some women have reported that they are stressed when contemplating an upcoming interview. However, if on your corporate website you outline in detail your hiring process and exactly what is expected of candidates, you can reduce their anxiety level. Using live video interviews can also make the scheduling of interviews easier on busy, already employed women. Don’t lump together diverse groups — avoid the tendency to stereotype and to treat all diverse groups the same. Instead identify the expectations and the job acceptance criteria of each individual top diversity candidate. Institute a “buddy program” — a buddy or “hire-both-of-them” program is where you hire a close friend or colleague at the same time as a top STEM-woman or diverse person. In many cases the buddy is also likely to be diverse. Women who are reluctant to join a firm and find themselves feeling alone can use this option to increase their confidence (At one major tech giant, 38 percent of the hires are buddy hires).
Seven Tactics for Successful STEM Diversity Recruiting.
In recognition of the value that a diverse workforce brings to business today, Monster asked Harris Interactive ® -- a leading market research firm -- to conduct research that examines the importance of diversity recruiting in the Science, Technology, Engineering, Mathematical (STEM) professions.
The Monster survey, Diversity Recruiting in STEM Occupations , found that the national imbalance of supply and demand in diversity STEM recruiting is real, long-term, and driven by many interacting factors.
While individual companies can promote greater participation in STEM careers for underrepresented groups, they will compete for diverse candidates for years to come.
The survey’s quantitative results and qualitative interviews consistently reveal that successful diversity recruiting depends on an array of tactics, working together in a strategic context that values diversity and inclusion as a key competitive advantage.
No single action dominates the list of effective tactics. Every tactic, properly executed, strengthens the effort, similar to the way links in a value chain strengthen each other.
Regarding internal and external best practices, these tactics can be brought to bear in the near term and will improve competitive advantage in STEM diversity recruiting:
The best diversity recruiting takes place at organizations that embrace and promote diversity as a competitive advantage, in companies where the business case is made to prove it. Excellent diversity recruiting includes an understanding of the communities in which the company does business, and ways in which its relationship with those communities benefits from a diverse workforce. Diverse candidates believe inclusion is just as important as diversity, and look for it throughout the organization. The language of diversity and inclusion should be woven through all business practices, spoken by management at all levels, and woven into the values expressed in the company culture. “Diverse employees” identify with a large number of racial, gender, ethnic, psychographic, age, ability and circumstantial (e. g. veterans) groups. They identify with others based on life experience, culture and point of view. These employees are key to recruiting efforts, as they speak to their communities and validate the promise of inclusion. Smaller companies can and should adopt common big-company tactics such as creating benchmarks for measuring results of recruiting efforts, tracking where to find a diverse pool of candidates, and partnering with local schools, colleges and STEM education organizations.
Similar to large companies, they should train and support all employees as employer brand ambassadors, including messages about the importance of diversity.
Outreach, in all its forms -- recruiting messages, media, search and sourcing, within a local and national presence -- requires consistent language and a long-term commitment to diversity to be most effective.
Findings from the study:
Monster and Harris Interactive conducted an online survey in August 2011 in which more than 400 Chief Diversity Officers or SVPs of Human Resources participated from a representative group of companies involved with architecture and engineering, computer and mathematics or life, physical and social science disciplines. Additionally, we conducted in-depth interviews with diversity and human resources executives.
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